2023 年 2 月 24 日
陈珞珈
望京医院于2003年底组建了新的领导班子，我来到望京医院担任院长。我始终秉承着“为官一任，造福一方”和“发展、务实、效率、创新”的宗旨，始终坚持抓大事、干实事、做好事。八年来，医院新盖了四栋大楼，购置了核磁、CT、DR、CR、全自动生化仪、海博刀等大型医疗设备，日均门诊量由800人次增长到4300人次，病床使用率由69%增长到95%左右，平均住院日下降9天，年业务收入从7千多万元增长到5.3亿元,每职工人均年业务收入由13万元增长到50万元。调入了19个科主任和1个护士长。2005年评审为三甲医院。现有职工1049人，实际开放病床650张，业务用房面积7.2万平方米。日均门急诊量4300，病床使用率97%，连续多年被评为首都公共卫生文明单位、中央国家机关文明单位。八年来，医院发生了翻天覆地的变化。
望京医院8年快速发展对照表（一）
| 项目 |
2003年 |
2011年 |
8年年平均增长率 |
8年总增长率（%） |
|
|
门急诊总量（人次） |
262418 |
1088278 |
19.46% |
315% |
|
|
急诊抢救人数（人次） |
325 |
1016 |
15.31% |
213% |
|
|
日均门急诊（人次） |
800 |
4247 |
23.20% |
431% |
|
|
每床日门急诊人次(人次) |
2.26 |
6.7 |
14.55% |
4.44 |
|
|
出院人数（人） |
4336 |
13049 |
14.77% |
201% |
|
|
实际开放床位数（张） |
434 |
643 |
5.04% |
209 |
|
|
病床使用率（%） |
69.61 |
91.2 |
3.43% |
21.6（百分点） |
|
|
出院者平均住院日（天） |
25.76 |
16.4 |
-5.49% |
-9.36（天） |
|
|
业务总收入（万元） |
7146 |
52889 |
28.43% |
640% |
|
|
药品收入占业务总收入比例（%） |
48 |
56 |
1.95% |
8（百分点） |
|
|
固定资产（万元） |
7761 |
35715 |
21.02% |
360% |
|
|
手术台数（例） |
1688 |
9167 |
23.55% |
443% |
|
|
每职工人均年业务收入（万元） |
13 |
50.4 |
18.46% |
37.4万 |
|
|
职工人均个人年收入（元） |
35294 |
110000 |
15.27% |
|
|
望京医院远眺
医院院名墙与“鲤鱼跳龙门石”
望京医院的住院大楼
新建的门诊大楼
新建的四层急诊楼
新建的门诊二区
新建的门诊二区
新建的行政办公楼
四层的医技楼
四层的医技楼侧面
庭院深深好休养
医院乎？公园乎？
树环水绕“康馨石”
（我定名此石为“康馨石”，上刻“病患至此，康馨无恙”八字）
城中园林树中院
新建的园林石山与六角亭
小桥流水飞瀑鸣亭
小桥流水人家，朝阳遍染红花
方亭小径沐斜阳
沉浮多少事，长廊叙春秋
新建的“杏林春晓”园林长廊
吾本山中木，愿换病家乐
新建的“杏林春晓”园林长廊
亭阁廊榭终有尽，敬业肝胆天地间
白玉桥头兰亭翠
远上寒山雪桥斜
满园春色晨练早
天地阴阳汇橘井
“大医精诚”未可忘
门诊大厅的“孙思邈‘大医精诚’” 铜雕
门诊楼候诊区
（说明：上述图片中，除住院大楼和医技楼是以前建的以外，其他建筑与园林均是我们这一届领导班子在任期间医院新建的。）
（一）发展是硬道理。用发展统揽全局，狠抓业务量，做实医疗质量和中医特色，在发展中克服困难解决问题
每一个医院的工作千头万绪，困难与问题此起彼伏，院长与班子应该怎么办呢？我刚到望京医院任院长的时候，有的人建议我调整班子，有的人提醒我去找上级部门要钱，有的人对我说这个医院有两大派。我认为，一个落后贫困的医院有很多事情要做，但第一要务是发展，业务量必须上去，经济必须上去，特色必须上去。上去了，发展了，一盘棋就活了，在发展中再去解决新的问题，克服新的困难，解决新的矛盾。落后医院的院长，要有强烈的发展欲，赤诚的事业心，拼命三郎的干劲与激情。一个医院自身不发展，光靠向上级要经费（医院办得越差上级越不给你钱），或者靠勒紧医院老百姓的裤腰带，这个医院是没有出路的，最终会走向一条死路！
我经常告诫自己：在困境中坚持，有定力者胜；在坚持中发展，有毅力者强；在发展中壮大，睿智谦虚者长。
后来，医院发展了，医院的情况和面貌整个都改变了。
（二）提高业务量的切入口和基础在于提高门诊量，纲举目张
凡事预则立，不预则废
读万卷书不如行万里路；行万里路不如阅人无数；阅人无数不如高人指路；高人指路不如自己去悟。
近十余年来，困扰中国医院的一大难题是病床使用率不高，住院病人收不进来（部分大型三级甲等医院除外）。2007年，全国1.2万家综合医院的病床使用率是72.62%,全国3.1千家中医院的病床使用率是66.76%,2010年中医医院的病床使用率也只有84%。病床使用率上不去的后果,一是医院大量房屋、设备和人力的资源闲置浪费，尤如一家工厂产品卖不出去，由此带来一系列的问题;二是医疗成本大幅增加，譬如一家1000张病床的医院，他的在床病人应该是930人，如果只住了600人，这家医院便会出现亏损，负债经营;三是社会效益与经济效益下降,医院经济困难，难以为继，病人太少，医院声誉和口碑不好，医护人员也会丧失信心。很多院长都为这个问题头疼和着急。
我从医院管理实践和分析中认识到，就病房去抓病房是抓不上去的，因为每个科室病房收治入院病人只有两个途径：一是本科的急诊，二是本科的门诊（包括普通门诊、专家门诊、特需门诊、周六日黄金周门诊等等）。没有众多的门诊病人，就没有相应的病人住院。另一方面，门诊量与住院病人量之间也是有规律的，它们是一种正相关关系，是一种水涨船高的关系。
以我院为例，我做了调查。内科每百门诊人次能收入住院1.6人；外科4.5人;妇科2.8人;骨科3.7人;针灸科1.7人。一个科如果一天能增加50或1百门诊人次，他就能多收1或几个住院病人，一年365天，他就能多收几百个病人。作为院长，要开动机器，琢磨点子，采取多种措施把门诊量做上去，这样病床使用率自然就上去了。我们采取了多种方法做大做强门诊，效果立竿见影。我院2003年日均门诊量是800人次，病床使用率为69%,2010年日均门诊量增长到3800人次,病床使用率便上升到96%了。
（三）院长要一只手抓医药护技管，一只手抓业务新领域的拓展，这样发展速度完全可以高于其他医院
“不能更新观念，无异于自我抛弃”。“有心之人，看无字之书也练达；无心之人，读有字之书也茫然。人之有心无心，事之成败之始。”
一般院长的日常管理工作就是医药护技管五大方面。但是，一个落后医院的院长，一个想快速发展的医院的院长，就一定不能按常规走路，因为你原来就比人家落后一大截，你一个小时走10里路，人家一个小时走13里路，你过去与人家的差距就有1百里，如果这样按步就班地走下去，差距就会越来越大。古人说得非常好“人一能之，已十之，人十能之，已千之”、“腾蛇无足而飞，鼯鼠五跂而穷”。今人说：“要想前人没想过的问题，要做前人没有做过的事”。落后医院一定要打破按步就班、因循守旧的思维与陋习，用超常规的思维，走跨越式发展的道路，终有一天，你能急起直追，与先进医院并驾齐驱。
我的方法是，一只手抓日常医药护技管工作，主要让分管的副院长们去做；另一只手抓新业务、新领域、新增长点。例如，门诊方面，我们新开设中医专科专病门诊、便民门诊、周六日黄金周门诊、中药饮片颗粒剂等；病房方面新开设了几个骨科病区、肿瘤病区、扩大针灸病区；医院新建立了ICU、CCU、体检部、120急救站、市场拓展办公室；基础设施方面新建了门诊楼、门诊二区、急诊楼、行政楼；新购置了核磁、CT、DR、CR、全自动生化分析仪、彩超等大型设备。
在中医特色方面，投资250万元开展中医优势病种临床研究、拿出资金设立院级中医课题、培育院级中医重点学科、开发院内中药制剂，对设在我院的全国中医骨伤协作组办公室给予资金、人员和条件的支持。鼓励各科派出人员外出进修，对进修人员每月除工资外补助奖金1千元等等。
一百个口号不如一个行动！有行动不一定会成功，没有行动一定会失败。我们反对高谈阔论、花拳绣腿，崇尚实干和实效。每年年初医院的工作会议上，不是院长在上面讲大道理、说空话，洋洋洒洒1万多字，侃得职工头晕脑胀，而是明确目标，制定切实可行的保障措施，推出今年十几条或二十几条加速增长的新业务、新增长点，落实到职能处室和业务科室，定期督办落实。
（四）管人最难，要几方面去抓
1、不能把任务和管理的压力全叠加在院长和班子的头上，要把担子和管理放到第一线去，对行政与临床科室全部实行目标管理责任制，签订责任书
一个领导者应该是一个优秀的舵手和灵魂，无论是逆水行舟还是乘风破浪，他都要认准目标，指挥若定；他决不能变成一个水手或轮机师，否则这艘大船就会在大海中迷茫转向，无法驰向彼岸。
从2004年开始，我院开始实行目标管理责任制。我们的做法是：在上一年的年底或今年的年初，经院务会议研究确定今年全院的目标任务和指标后，医院与各职能处室签订目标管理责任书，将任务与指标归口签到各处室，此项工作由人事处牵头。然后，由医务处和科教处牵头，将各项业务指标分解后，逐个与各临床和科研科室签订目标管理责任书。目标管理责任书的完成情况，有三个考核与挂钩：一是纳入年终科主任、护士长和每个职工年度考核、考核表与结果要装档案，优秀者奖钱。二是与每个职工全年全勤业绩奖分配挂钩。三是作为干部和职工聘用的重要依据。这样，千斤重担大家挑，九年上坡，个个出力，不是人管人而是用制度去管人，领导就比较超脱而且有时间来抓大事了。
2、以科室为单位搞成本核算
过去一些公立医院不搞以科室为单位的成本核算，或者搞的不是真正意义上的全成本核算，就会出现两种情况。一是科室人浮于事，效率低下。科室老是向医院要医生要护士，不要白不要，因为医生护士的成本如工资奖金和其他对个人的支出等并不是由科室完全承担的；而医院怕科室人多了，对科室要人又老是卡着，这不给那不给。二是科室对能源消耗，如水、电、暖气、天然气等，以及医用物资耗材消耗漠不关心，浪费极大，跑冒滴漏严重，因为边些都不扣成本，跟他们个人的利益和分配没有什么关系，或者说扣一部分，或者是象征性的扣一些。
望京医院对临床一线业务科室全部实行成本核算。医疗、医技和部分辅助科室基本上是全成本核算。从科室的业务收入中扣除的有：人力成本：如工资、奖金、补贴、各种保险费和住房公积金、夜班费加班费等等；物力成本：房屋占用费、设备折旧费维修费、高端和低值消耗材料、水电气暖等能源消耗；物业费用：保洁费、保安费、电梯费（以上按面积或按所需工人人数）、电话费、水电气暖修理费；部分人员培养费：个人的执业资格取证培训费、科室到北京或外地参加学术会议经费（医院承担50%，科室30%，个人20%）、个人参加各种学会的个人会员费用。对行政后勤部门的人员和运营经费、业务科室用房的装修改造经费、医院的绿化、文化、消防费用暂末扣业务科室的支出。
采取上述成本核算以后，各科室都严格控制运行成本，包括人员、能耗和卫生材料。但是，有一两个科室又出现了另外一个问题，他们为了每个人拿到更多的奖金，尽量少用人，有的科室护士严重不足，护士疲劳工作，带病上班。这时，我们就院方出面干预，不能要钱不要命，向主任和护士长说明道理，由护理部和人事处给他们增加护士。
对业务科室搞成本核算，行政部门不能放任自流，否则难以服众。几年来，我们每个行政处室减掉一个人，人少的处室合署办公，将行政办公费用（办公用品、电话费等）按人头分到处室，年底将各处的办公费用及具体领用物品情况全部张榜公布，将各处全年租用出租车的费用情况张榜公布，全院每个职工的公费医疗开支情况年底也张榜公布，并将上述情况在院周会上宣布公开，让全院职工来评价和监督。
最重要的一条，在奖金的结构上要把握好。行政管理部门有权，但不能把好处和利益都留给自己！我们始终坚持：临床一线科室奖金最高，医技辅助二线科室其次，行政后勤处室再次。这种“农、轻、重”的关系一定要摆好。八年来，业务一线和二线人员非常满意，积极性空前高涨，他们不是与行政后勤争奖金，闹矛盾，反过来说行政后勤也很辛苦，你们奖金太低了，你们应该增加奖金。坦率地说，我与党委书记的奖金，经常不如一个副主任医师或护士长的奖金。
目前在成本核算方面，部分不好搞成本核算的科室不太好办，如预防保健科、社区卫生服务站、感染性疾病科（发热门诊）等，他们都具有一定的公益性，都是赔钱的科室，一搞成本核算，他们可能拿不到奖金，甚至连工资都拿不全，目前对他们工资由医院保着，奖金都是拿的医院平均奖（行政后勤部门拿平均奖），这部分科室比较麻烦的是人员编制和工作量不好核定，最主要的人力成本不好控制，没有一种竞争和激励的机制，由于是拿平均奖，收入交院里，一般的开支都不扣支出，有时也存在着开支不好掌握的问题。
3、进人问题
以前我们医院每年要进三十几个“三生”，即应届毕业分配来的博士、硕士、本科生。我们医院自己每年招生和毕业的有二十余个博士和硕士。进“三生”对弥补医院的自然减员，培养人才梯队是很有意义的。但是，每年大量进“三生”，也有一些问题。一是培养的周期长，“三生”进来先要转科室三年，考执业医师证书，毕业后经过五至六年，才能考试晋升上一级的主治医师或副主任医师，有的一次两次还考不过。第二是培养的费用成本较高，转科三年由医院出工资，西医还要参加北京市的住院医师三年培训。三是有的研究生临床动手能力不行。
我们的方法是，将进“三生”与引进学科带头人结合起来，每年进一些临床动手能力强，德、能、绩好的“三生”，一般不超过十个人。同时，重点引进调入其他医院的高级职称的科主任或学科带头人，八年来，我们从外地或北京引进或挖进来的高级职称的科主任或副主任有20人，有两位是三级医院的副院长，他们进来以后，对我们有关科室的业务发展起了极大的推动作用，一个科室，有了一个高水平的主任，立竿见影，马上就变，临床水平提高了一个档次。
（五）公立医院一定要减员增效，保持精干、高效和活力的模式。从追求门诊与住院病人总量，打人海战争的粗放式经营模式，转移到追求人均高业务数量质量的集约经营模式。要办缺编医院。
我国中医医院和综合医院的《医院编制标准》是1984年由人事部和卫生部颁布的，规定医院每张病床配备人员为1∶1.3至1∶1.7,三级甲等医院一般为1∶1.7,这个编制标准在计划经济时代制定,当时财政对公立医院基本上是按人头或床位数拨款,现在看来这个编制标准存在着两个问题:
第一、我国国情已经由计划经济转变为市场经济,已经31年了，中国的医院已经发生了很大变化，财政体制从全额拨款、差额拨款变为对少数医院差额拨款或基本不拨款，企业经济体制改革和企业管理的成功经验也影响或传播到了医院。医院为了生存和发展，由过去人员要达到编制或一部分医院严重超编人浮于事，转为减员增效，追求效率。否则，医院难以生存，难以发展。因此，在医院编制标准上，也必须与时俱进，按今天的国情做必要的调整。
第二、过去的《医院编制标准》里面，医生护士和管理工勤人员都是国有职工。现在很多地区医院的医生护士已经实行聘用制（北京的三甲医院从2000年开始就实行聘用制了），今后将向全员聘用制的方向发展，聘用制的最大特点是打破了“铁饭碗”，双向选择，定工作数量与质量，追求效率。此外，今天医院的后勤工作基本上都社会化了，物业、保洁、护工、食堂、保安、电梯、医用垃圾、污水处理、停车场等都由社会专业机构来管理或经营，虽然这部分人没有在今天医院的编制内，但医院是要拿出很大一笔钱来交给这些公司的，我们医院必须将这部分后勤编制剔出来，不能够这些工作都社会化了，职工编制还要达到1∶1.3至1∶1.7。
另外，医疗护理工作也发生了很大变化，例如，过去的护士编制中，包括了今天医院里护理员和护工，那个年代根本就没有护工，护理员也很少，今天护理员和护工的工作当时都是由护士承担的。今天在计算医院护理编制时，就必须把护理员和护工的人数或工作量计算在内，不能够护士要达到31年前的编制，而今天那么多护理员和护工又不计算在内，这样护理编制就不正确，护士配备就不合理。
第三、当时计划经济年代的编制标准主要是由卫生部制定的（与人事部共同颁布的），当时各级财政给医院拨经费一是按人头拨款，一是按床位数拨款，卫生部门为了向财政争取更多的拨款，扶持医院发展，在制定编制时存在着定编偏宽的思路，当然，在当时是帮了医院的。但是今天，财政不给经费或很少给人头床位经费，那我们医院自己还要那么多人干什么呢？人浮于事就效率低下，是非丛生。管理最难管的就是人。有的人没有事干就无事生非，养懒人闲人会影响挫伤勤人能人。在目前编制标准尚未修订的情况下，医院院长一定要头脑清醒，心中有数，严格控制职工人数，走减员增效的效率之路。说透一点，就是要走缺编之路。 据2009年全国中医基本现状调查，人均职工年业务收入，公立中医医院为12万元，非公立中医医院为30万元，人均工作量和业务收入，非公立中医医院比公立中医医院人要少得多，工作效率要高，收入要多得多。
门诊或出院病人总量反映一个医院的规模和工作总量水平,人均床均接诊病人量反映一个医院的实际效率和水平。举例来说，一个日门诊量5000的医院，如果他的职工和病床很多，那么他的实际效率可能会低于一个4000或2000门诊量的医院。以我院为例，2003年每张病床日门急诊人次（即医院平均每一张病床每天能看几个门急诊人次）为2.26人次,2010年为6.2人次,每一张床位每天多看了3.9个病人。每一百门急诊人次的入院人数，2003年是1.7人，2008年是2.7人。又如，2003年我院每一个职工年业务收入为13.1万元，2010年增长到52万元，这就是效率和水平的提高。
古人说“过犹不及”。目前很多医院都意识到了这个问题，在办缺编医院。但要注意，如果减人减到影响医疗质量和服务水平的程度，就太过了，院长要在这个问题上把握拿捏好，要以保证质量为前提，以提高效率为目标。
（六）抓中医特色要上下联动、标本兼治，政策与措施配套，长期坚持不懈
中医特色是中医医院永恒的主题。衡阳会议30年了，各级卫生中医主管部门年年在抓中医特色，中医医院也在做中医特色，关于中医特色的检查评估年复一年，为什么全国中医医院的中医特色没有多大起色呢？《内经》说：“且将升岱嶽，非径奚为？欲诣扶桑，无舟莫适”。
这句话的意思是说，你要爬上泰山，不找到路径是不行的；你要东渡日本，没有舟船这个工具是去不了的。现在一是我们没有把问题找准，没看到问题的严重性；二是解决问题的切入口没有找到或找准；三是解决问题的措施不是很得力很到位；四是政府、主管部门和中医院三方的事权和责任没有划清没有到位，三方缺位，致使谁也不承担这个责任。有的中医院喊的是中医，干的是西医。中医院有责任，也有无奈，他们不搞一些西医难以生存。
同时我们要看到，中医院的中医特色问题是一项艰巨的复杂的工作，它涉及到方方面面，有些问题是中医院解决不了的，有些是主管部门解决不了的，它需要上下联动，下决心下猛药，需要解决许多政策问题和具体问题，中医特色的大厦要解决钢筋问题、水泥问题、灰砂问题、施工队的问题，不解决这些具体问题，天天在那里空喊,这个大厦是永远建不起来的。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，它要长期不懈，持之以恒，不可能一蹴而蹴，不是十年八年就解决得了的。我们要反对空喊中医特色，空谈误国！我们要实干中医特色，实干兴医！
第一、政府要解决有关政策问题。例如，医疗保险、公费医疗和新农合定点医院的问题，目前有的地方不让中医医院作为定点医院；有的地方只准西医院设120急救中心而不允许中医医院设立。中医医院里中医诊疗项目少而且收费标准低，干中医不挣钱或赔钱；对中医院的财政补偿机制问题；又如中药饮片的作价政策加成率问题，几年前国家发改委发了一个文件，取消原来中药饮片企业卖药给医院时的让利20%，再将医院购入饮片后的加成率（利润）由30%砍掉5%，只剩25%，这样，医院开中药饮片不挣钱反而赔钱，北京几家大的西医院纷纷将中药房撤销，一部分中医院也不愿意赔本使用中药饮片。这些问题是严重影响制约中医院中医特色的关键问题，迫切需要解决。北京市人民政府就解决得很好。
第二、卫生或中医药管理部门要解决中医院中医特色管理方面的重大理论与实践问题。例如，在市场经济市场竞争、中医院生存发展面临困难的新形势下，中医院中医特色的定义是什么（中医特色应当与时俱进）？中医特色的评价系统与关键评价指标是什么（在卫生统计报表里没有中医特色的统计指标和数据，目前很难准确客观的评价哪家中医院有中医特色或没有中医特色）？中医院里中医特色与综合功能（西医西药）的关系如何处理？抓中医特色扎实可行的措施（如领导班子和专业技术队伍以中医药人员为主体的问题、中医的医疗服务产出问题、门诊与病房中医治疗率的标准与计算方法问题、中医重点专科建设问题等等）。
第三、中医医院的院长与班子要解决建设中医特色的很多具体问题。例如，自己中医院的宗旨和定位问题；队伍以中医药人员为主体问题（望京医院中医占医师的64%，中药人员占药剂人员的63%，护理人员中医知识培训率达100%）。手术科室与非手术科室的结构与床位比例问题；在人财物和分配上如何向中医医疗倾斜；如何抓中医治疗率和中医病历书写质量的问题；如何培育打造优势中医专科和中医人才培养的问题等等。
三、望京医院快速发展的34项措施
1、确保技术队伍内，中医药人员占大多数
中医医院的中医特色要靠专业人员这个中介来实现。现在全国中医医院的医生内，西医占55%，中医只占45%，西医已经占据多数，而且中医医院的中医在门诊和病房里也要使用一些西药，不少中医也要做手术，如骨科和肛肠科等，加上其他一些因素，所以整体上说，目前中医医院要体现中医特色，办出中医优势是比较困难的。我深深的明白这一点，所以在望京医院，我坚持要以中医药人员为主体。望京医院中医占医师的64%，中药人员占药剂人员的63%，护理人员中医知识培训率达到100%。
2、临床西医全员西学中
我们医院在2007年举办了一年制不脱产的西学中班，全院所有的西医全部参加学习。同时妇科主任到中医科学院参加西学中研究生班三年。最近几年还派出一些西医到西苑医院西学中两年。
3、对中医骨科的传统手法在奖金分配上予以倾斜
由于中医手法推拿的国家收费标准很低，劳动强度又大，为了保持并鼓励医生做手法推拿，我们在奖金分配上给予倾斜。
4、对使用中药饮片给予奖励，增设免煎颗粒药房和饮片小包装药房。 设立中医特色奖，对使用中药饮片的病房和门诊科室，每月按量给予奖励。
5、对国家级重点学科加大投入。
我院骨科是全国中医骨伤重点学科。国家中医药管理局与我院签订建设协议，他们投入30万元，要我们匹配30万元，我们全部兑现。在骨科方面，近些年我们投入非常大。
6、培育中医优势病种，设立院级课题。
我们在各临床科室中，经过专家委员会评选，拿出25个中医或中西医结合疗效较好的病种，进行临床上的总结、提高和科研，每个病医院投入10万元，中国中医科学院投入10万元，共投入500万元，培育我院的特色科室和优势病种。
我院骨科等大科室经常能中标省部级或国家级科研课题，我院曾获得两项国家二级科技成果奖。但门诊科室和部分病区、护理和医技科室则很难拿到大课题。于是，我们设立院级课题，两年招标一次，主要扶持这些科室，已中标省部级及以上课题的人员不得再在院内申报。2011年我们院级课题投入43万元。
7、增加中医的门诊和住院科室，扩大中医床位。
我们新开设了电热针、中医肝病门诊等中医门诊科室。新开设了骨关节三科（关节镜科）、骨关节四科（骨质疏松与股骨头坏死）、肿瘤科（以中医为主）。将针灸科、肾病科（中医为主）的病床由每科23张扩大为每科46张。
我们还将中医药治疗率纳入到科室目标管理责任书的内容内。
8、请老专家回院开专家门诊。
以前我院退休的科主任或专家多数到其他医院或私人门诊去出诊了。原因有两个：一是我们给的报酬比别人低，二是新的科主任不同意老主任回来出该科的专家门诊。我们做工作，将本院和外院的老专家请回来，开专家门诊。一是提高他们的待遇，门诊挂号费全部给出诊专家，部分知名专家，由科室从本科奖金中每月另给一至三千元（这部分专家是科室愿意接回来的）；二是对于科室新主任不同意老主任回来出专家门诊的，仍把专家请回来出门诊，这些专家统一归口到门诊办公室管理。
9、建设全天候无假日医院。开设周六、日门诊，黄金周门诊。
过去，北京的公立医院周六日只开急诊，不开门诊。为了扩大门诊量，为了竞争，我们第一步是先开周六日的半天门诊，过了半年就接着开周末全天门诊，再过了几个月就开了所有黄金周和节假日的门诊。无假日医院，极大的方便造福了望京地区的32万老百姓，也使我们医院的全年门诊有效工作时间由222天增加到365天，工作时间和门诊量净增加了三分之一。
10、业务科室和行政处室全部实行目标责任制管理。
前面已经介绍
11、青年骨干人才培养。
医院制订申报标准，鼓励45岁以下的青年医生申报，经过在专家委员会的述职、答辩、专家评选投票，在全院选拔15个优秀的青年医生，按方案进行为期两年的培训，每人拨给经费3万元。优秀中青年骨干可以外出进修、考察、学习、开会等，但是要引进开展一项新技术新业务，项目结束时要经过考核验收。两年搞一次。
12、开设1元号便民门诊、实施12项便民措施。
北京市的挂号费主治医师、副主任医师和主任医师分别为5元、7元和9元，每人另收4元诊疗费。为了方便一部分特定的病人群，实实在在惠民，也为了与附近的一家较大的西医院竞争，我们在2004年开设了1元号便民门诊，安排两个副主任医师出诊。他们的工作是：为单纯来医院开药的病人开药，使病人不至于要去门诊各科室就诊排五次队（挂号、候诊、划价、交费、取药）；二是对单纯来医院做某些检查的病人开理化或功能检查报告单，如查血糖、血压、怀孕等等。很受病人特别是老年病人的欢迎。
13、建立120急救中心。
经过数年和多方的争取，北京市在我院建立了“朝阳区急救中心望京医院120急救站”，给我院派来了四辆救护车及设备，每车配备1个医生、一个护士、一个司机，另派一个队长来管理。因为属于社会公益急救事业，所有人员工资所有费用由北京市财政承担。我院每一个出院病人的平均费用为1.6万元,而120救护车拉来的病人,不是抢救就是手术,或送进ICU，每一人的费用平均为2.8万元,更为重要的是,我院120急救站的建立,大量急诊抢救病人的到来,极大地提高了我院的应急抢救能力,带动了相关科室的发展与水平提高,医院综合实力提高。同时，也解决了过去望京地区32万人没有急救中心的重大民生问题。
在北京地区，除了我们医院以外，卫生部和国家中医药管理局所属的西医院、中医院，以及北京市所有的中医医院，没有一家设有120急救站的。
14、健全功能，建立有关保障和功能科室
几年来，我们花了很多心血，投入资金和人力，建立起来了ICU室、CCU病房、体检中心、康复中心、B超室。各投入几百万元，改造更新了手术室、供应室、血液透析中心。特需门诊正在待批。
15、走向社区，承建社区卫生服务站，建立居民健康网络。
我们去投标并中标了“望京西园社区卫生服务站”，覆盖了4万人口。这个站，我们装修改造和设备投入了几十万元。
16、成立市场拓展办公室
某省中医院成立了一个“市场工作办公室”，主任是一位能干的男士，另外从全院精挑细选了四位年轻能干的护士，这四个护士个个窕窍美貌、能说会道、喝酒八两一斤不倒，是攻无不克的公关和外交。他们五个人一年为医院拉进来的业务工作流水量为两千万元（主要是体检和高端保健），相当于我们一个病区二十几个医生护士一年的业务收入。当然这些体检和康复保健具体工作是由医院的业务科室完成的，但这个“办公室”一年能拉进来两千万的市场业务和收入。
我考察了这家医院以后，回来也成立了一个“市场拓展办公室”，抽调了一个能力较强的护士长来做这项工作。她问我她到这里来干什么工作？我说，第一、你把望京地区各企事业单位的医疗保险和公费医疗都拉进来；第二、把望京地区公有和私有单位的职工体检都拉到我们医院来；第三、与亚运村和首都机场两个交通中队协商，他们辖区内的交通事故都拉到我们医院来，先治疗，后结帐，我们给予打折优惠；第四，望京地区有12路公共汽车，与他们站上联系，凡是有交通伤害的，都拉到我们医院来治疗，先治疗，后结帐，我们给予打折优惠；第五，因为我院是望京地区公共卫生副主任委员单位，你负责与望京街道办事处的联系与协调，承办或落实街道办事处交办我院的各种公共卫生任务。第六，负责我们医院的有关社区工作。如各科到周围各个居民委员会去搞健康大课堂、搞义诊的组织、协调和联系等工作。
17、全力引进或挖进来有真才实学的科主任和学科带头人。
市场竞争，说到底是人才的竞争。办好医院的重要条件之一，是要有一批临床疗效很好的专家和科主任，而这正是我们医院的缺陷和“短板”。我对两个人事处长说：我们医院过去每年留那么多学生（博士和硕士），有一定的作用，但不是一个好办法。因为这些学生里面不少人临床动手能力不强，我们是医院，需要能看好病的医生。再则，将这些学生培养成一个好医生的周期太长，成本太高。一个研究生毕业，先要在本院各个临床科室转科转三年，西医还要到外院去住院医师培训三年，五年后才能参加主治医师的职称晋升考试，如果考试通过了，再过六年才能参加副主任医师的职称晋升考试。所以，今后每年留少数临床动手能力强的博士后、博士和硕士，好好在临床上培养。但你们工作的重点是要到北京和外地去挖人家医院的专家和科室主任，这样来得快，水平高，挖进来就能用。八年来我们引进调入了19个科主任和一个护士长。
18、医院进了一套北京移动的短信群发机，对方机器免费。我们鼓励各科室对每个 出院病人都用短信群发系统发短信,进行病情追踪、质量回访和康复指导，费用由医院承担。医院各种会议或重要工作通知全部在电脑上发短信，效率很高，费用也很便宜。
19、每年每个业务科室和行政处室要选择一个先进的医院或科室去对口学习。
回来以后要在院周会上汇报，人家哪些地方比我们做得好，或技术比我们先进。
20、建立医院设备滚动发展基金，设备折旧由8年改为4年。
我们医院以前购买设备，主要靠政府财政拨款。但现在财政拨款的经费远不能满足医院的需求，怎么办呢？我们就从改革设备购置机制上找出路。
以前财政部规定，医院的医疗设备要分八年计提折旧，收回投资。这个政策的合理性在于，公立医院的设备虽然是政府投入的，但也要讲求经济效率，要计提折旧，收回成本。同时，折旧时间比较长，不会过于增加医院和科室的经济负担。但这个规定的问题是，折旧期偏长，不利于提高设备的利用效率，尤其是一些几万几十万的设备，医院难以尽早收回投资，积累设备购买基金。
我们医院设立了一个设备发展滚动基金。主要做法是：
第一，各科的设备一律加快折旧。CT和核磁（MIR）因为购置金额近千万，六年折完。其他设备全部四年内折完，但要区别情况。如B超，经济效益高，回收快，两百万元以内的三年折完；手术科室一百万元左右的腹腔镜，两年折完，一般五万至几十万的，原则上一年内折完。
第二，这里要注意三个问题，一是既要坚持加快折旧的原则，立好规矩，对不同的科室和设备又要根据实际情况不能搞一刀切。二是，业务科室都要求折旧时间越长越好，医院则要求越短越好，要处理好这两者之间的关系。三是，要还利于科室。一台设备，在一年或者几年内将折旧费扣完了，但还没有到报废期，或者到了报废期但设备还完好，能继续使用，那么这台设备就要继续使用。折旧费扣完了，要继续扣“设备占用费”，“设备占用费”的扣法，每月扣设备按正常8年折旧，每月应分摊的40%。
第三，建立设备滚动发展基金，加快提取折旧费，有一个重要的前提，那就是科室的经济承受能力。许多医院不敢加快提取折旧费，有的医院甚至不提取折旧费，就是因为科室和医务人员的经济承受能力的问题。有些医院由于经济状况不太好，折旧费提多了，科室奖金很少，甚至没有奖金了，这就极大地挫伤了医务人员的积极性，你也搞不下去。我们医院开始也不敢搞，我们这届班子成立三年后，各科室的业务量增长很快，他们的经济收入和支出能力都增强了，奖金也比较高了，所以我们就开始加快折旧。加快折旧要考虑到科室的奖金总体上不降低，一定要做好这方面的测算，不能不动，也不能盲动。
第四，原来我院一年收回的设备折旧费在七百万元左右，加快折旧后，一年在两千多万元。我们将一千余万元交给医院大财务使用，用于改善就医环境的盖楼、维修或医院各项开支。另外的一千余万元，放到设备滚动发展基金里面，用于新设备的购置。原来没有钱买设备，现在用这笔钱来不断更新设备，医院设备购置就有了源头活水，缓解了医院资金的困难。
第五，建立设备滚动发展基金后，设备的开机率、完好率明显提高，经济效益明显提高，维修费明显减少，服务也改善了，因为业务科室要在比过去短的时间内把设备成本收回来，他们的工资、奖金有一部分也要从这里面产生。那么，如果科室为了创收过度检查怎么办呢？一是用北京市医疗保险的制度规定严格检查督促他们，凡是医保中心拒付的费用，全部扣科室的支出。二是医院要用物价制度规范他们。三是要有一些技术手段。你做了那么多的检查，阳性率那么低，远低于本地区医院的平均水平，那你为什么做那么多的检查？
21、加强在新闻媒体的宣传和本院对患者的宣传。
根据我院的实际情况，我们将宣传工作交给团委书记兼管。将电视宣传工作，交给院办主任负责，因为院办主任的夫人是北京电视台的节目主持人，他也与各电视台有很多联系和朋友，关系良好。我们印发了关于对外加强宣传工作的文件，明确了一批宣传员。我们在有关电视台也对我院的专家和特色科室进行了大力的宣传。在信息社会和电视覆盖率极高的今天，这些宣传工作对扩大医院的业务量和社会影响无疑起了很大的作用。北京的东直门医院和广安门医院在这方面就做得很好。
22、定期对各科进行客观公正的患者满意度调查，结果纳入奖金分配。
以前我们搞患者满意度调查，将调查表发给门诊和病房科室，他们让护士长给病人填，护士长站在那里，病人能填不满意吗？当然，每个月各科都查一次也比较繁琐，有较大的工作量。我们后来改为由党委办公室负责，组织行政管理人员，不穿白大衣，自称是外面的社会调查员，两个月查一次，每个科室查十五个门诊病人，十五个住院病人。这样查上来的结果，就相对要客观得多。我们将满意度放到奖金核算标准里面去，做得不好的，按比例扣科室的奖金。
23、严格住院医师培训制度。
新分配到医院的“三生”转科，科室都要制定并落实详细的培训计划，出科要考试并写出考核结论，三个科不合格的不能聘用，劝其调离。住院医师三年培训制定严格的标准和要求，不合格的医院予以辞退，或者不能聘任主治医师。
24、加强对临床医生、护士、医技人员的培训和考核，抓学风。
职能部门组织专家每年对每一个副高职以下的上述三类人员的基础理论、临床水平与能力进行一次考试，记入本人的技术档案。考试不合格的，当年不能申报晋升、不能评优、扣年终业绩奖并限期改进。聘用制的医生、护士解除聘用合同。（人事处负责考核与管理，医务处、护理部负责命题、阅卷、评卷）。2011年组织了医生的考试，以后逐步扩大到医技和护理人员。
25、质量管理要确立以人为本、诚信服务、求精创新、患者满意的方针。
不能只注重结果，不注重过程。我院医务处每月组织一次医疗工作例会，研究医疗质量有关的问题。组织行政、医疗、护理查房。病案质控由质量控制办公室主抓，各科都设立质控员。对运行电子病案进行网上监控，有问题的及时通知科室或当事的医生。每次检查均有纪录，责任到人。院长在每月一次的全院工作评价讲评中，公布各科的病历质量得分。
由于人员有限，我们的质控办目前还没有做到对全部运行和归档病案进行检查，只是按比例抽查，对终末病案还没有做到全覆盖质控。
26、在门诊成立患者服务中心，将原来的门诊咨询台功能调整扩大，中心负责就诊问题的咨询解答、化验单查询、门诊检查预约、专家门诊查询、医保和公费医疗报销问题咨询与处理，门诊患者投诉接待、各种便民服务的提供（如借轮椅、雨伞等），实现与病人最近的便捷服务，让门诊病人诉求的问题在门诊大厅全部得到妥善解决。有两个护士专门从事此项工作。
当然，这两个护士由于专业所限，遇到医保和公费医疗问题的咨询，她们就介绍病人到医保办公室去咨询。遇到患者要投诉，就介绍他们到门诊办公室去处理，以免在门诊大厅对其他病人造成不好的影响。
27、为了减少门诊病人排队、方便病人，我们将原来挂号、划价、收费分为三个窗口，改为所有窗口一站式服务，变排3次队为排1次队。这项工作主要是要对原来的挂号和收费人员进行培训，使所有的门诊窗口都能同时挂号、划价和收费。逐年完善门诊预约就诊模式。实行电话预约挂号、门诊服务中心预约挂号。开始探索网络挂号，争取与有关网站合作，使患者在家里就可以网上预约挂号。
28、凡是有病人的地方都放置意见簿，如各科的门诊、病房、医技科室、候诊处、走廊等。为防止医务人员撕掉意见，每页都编上页码，对所有的意见簿两月收回一次，精神文明办公室集体研究，对病人提出的意见和建议尽快改进落实。（医患办负责，党办协办）
29、设立药物咨询门诊，开展用药方法、计量、禁忌、安全方面的咨询解答，方便门诊病人。试行药品用量动态监测、超常预警、医生不当处方公示点评等制度，坚决查处大处方。
30、抓医疗质量的重点是：门诊和住院病历的质量控制、三级医师查房制度的落实、疑难与死亡病例讨论。抓医疗安全的重点是：对医疗风险大的重点科室（如手术科室）、重点病人（如疑难危重和高龄患者）、重点时间（周六日、黄金周）重点监控，监控到科到人到时间。
31、建立绿色生命优质服务通道，在急诊以最快捷的方式抢救危重病人。对一般危重病人，由急诊专人陪同或送往检查，收住院的病人由该科室派人接到病房。对危重病人就地抢救，待病情稳定后由收住院科室派人接到病房。对诊断明确的急危重症病人，通知收住院科室派人接到病房。在急诊实行“一站式”服务，实现接待、抢救、检查、住院一条龙服务。过去急诊没开病房，现在已开了病房。
32、抓医院的文化建设。核心价值观念的医院宗旨、院训、院徵、院歌、行为规范；门诊与病房的中医文化与科普牌匾。为了建设环境文化，医院投资230万元，在庭院的绿地中修建了具有民族传统风格和中医特色的“杏林春晓园”和“桔井飘香园”。我在《望京医院赋》中说：“‘杏苑’亭台廊榭听飞瀑，‘橘井’春风杨柳流古泉”。
33、在门诊各服务窗口都设立按键式满意度评价系统(挂号室、收费划价、药房、住院处、抽血室、检验科等)，将此满意度在院周会公布。（准备做，尚未做)
当了这些年的院长，辛酸苦辣，难以言表。中国的公立医院不真正改革，是办不好的，老百姓是不会满意的。我对当院长归纳了一副对联：
怨声骂声赞扬声声声都得听
好事难事窝囊事事事都要干
横批：优秀院长
陈珞珈
2012年1月28日
