2023 年 3 月 14 日
陈珞珈语录：
■“高明的院长领导全院的思维，不高明的院长看管员工的行为。”
■“院长要深明：脑袋的投入比口袋的投入更重要，更超前。”
■“一家医院必须先因为思想先进，而后才会行为先进；一家医院先因为困难巨大，而后才有成绩巨大！”
■“在困境中坚持，有定力者胜；在坚持中发展，有毅力者强；在发展中壮大，睿智谦虚者长。”
陈珞珈：推动望京医院发展的践行者
文、本刊记者 苗小芹 吴正友 摄影、石间
走进望京医院院长陈珞珈的办公室，最引人注目的就是大大小小的“书山”：书柜里、办公桌、墙侧墙角摆着中医、西医、管理、人文等等各种类各版式的书刊及剪报。
陈珞珈是中医界的公众人物。他曾是国家中医药管理局原医政司副司长，他起草过《中医法》，他的课题《中国中医医疗服务需求与利用调查研究》获中华中医药学会一等奖，他的讲话、他的著述经常见诸报端,而且见解入木三分。
2003年底，陈珞珈被任命为望京医院院长。可以说他是受命于困难之中，当时的望京医院病人门可罗雀，效率低下。
八年过去了，如今的望京医院早已经是旧貌换新颜。面对这一奇迹，如何实现的呢？对此，陈珞珈讲述了属于自己的一套管理经。
“跨越式管理”开辟新道路
记者：陈院长，您接手望京医院是一个迎难而上的举动，对于当时的门庭冷清，采取了哪些方法？
陈珞珈：院长要一只手抓医药护技管，一只手抓业务新领域的拓展，这样发展速度完全可以高于其他医院。
通常，院长的日常管理工作就是“医、药、护、技、管”五大方面。但是，一个落后医院的院长，就一定不能按常规走路，因为你原来就比人家落后一大截，你一个小时走10里路，人家一个小时走13里路，你过去与人家的差距就有100里，如果这样按步就班地走下去，差距就会越来越大。古人说得非常好“人一能之，已十之，人十能之，已千之”、“腾蛇无足而飞，鼯鼠五跂而穷”。今人说：“要想前人没想过的问题，要做前人没有做过的事”。落后医院一定要打破按步就班、因循守旧的思维与陋习，用超常规的思维，走跨越式发展道路，终有一天，你能急起直追，与先进医院并驾齐驱。
我的方法是，一只手抓日常医药护技管工作，主要让分管的副院长们去做；另一只手抓新业务、新领域、新增长点。例如，门诊方面我们新开设中医专科专病门诊、便民门诊、周六日黄金周门诊、中药饮片颗粒剂等；病房方面新开设了几个骨科病区、肿瘤病区、扩大针灸病区；医院新建立了ICU、CCU、体检部、120急救站、市场拓展办公室；基础设施方面新建了门诊楼、门诊二区、急诊楼、行政楼；新购置了核磁、CT、DR、CR、全自动生化分析仪、彩超等大型设备。
在中医特色方面，投资250万元开展中医优势病种临床研究、拿出资金设立院级中医课题、培育院级中医重点学科、开发院内中药制剂，对设在我院的全国中医骨伤协作组办公室给予资金、人员和条件的支持。鼓励各科派出人员外出进修，对进修人员每月除工资外补助奖金1千元。
提高业务量的切入口和基础在于提高门诊量，纲举目张。近十余年来，困扰中国医院的一大难题是病床使用率不高，住院病人收不进来（部分大型三级甲等医院除外）。2007年，全国1.2万家综合医院的病床使用率是72.62%,全国3.1千家中医院的病床使用率是66.76%,病床使用率上不去的后果,一是医院大量房屋、设备和人力的资源闲置浪费，尤如一家工厂产品卖不出去，由此带来众多的一系列的问题;二是医疗成本大幅增加，譬如一家1000张病床的医院，他的在床病人应该是930人，如果只住了600人，这家医院便会出现亏损，负债经营;三是社会效益与经济效益下降,医院经济困难，难以为继，病人太少医院声誉和口碑不好，医护人员也会丧失信心。很多院长都为这个问题头疼和着急。
我从医院管理实践和分析中认识到，就病房去抓病房是抓不上去的，因为每个科室病房收治入院病人只有两个途径：一是本科的急诊，二是本科的门诊（包括普通门诊、专家门诊、特需门诊、周六日黄金周门诊等等）。没有众多的门诊病人，就没有相应的病人住院。另一方面，门诊量与住院病人量之间也是有规律的，它们是一种正相关关系，是一种水涨船高的关系。
以我院为例，内科每百门诊人次能收入住院1.6人；外科4.5人;妇科2.8人;骨科3.7人;针灸科1.7人。一个科如果一天能增加1百门诊人次，他就能多收几个住院病人，一年365天，他就能多收几百上千病人。作为院长，要开动机器，琢磨点子，针对当时的情况我们采取了28项措施把门诊量做上去，这样病床使用率自然就上去了。我们采取了多种方法做大做强门诊，效果立竿见影。我院2003年日均门诊量是800人次，病床使用率为69%,2011年8月日均门诊量增长到4300人次,病床使用率便上升到95%。
做大门诊量的“四个处方”
记者：望京医院是一家中医医院，抓中医特色要上下联动、标本兼治，中医院的管理也是一个难解的命题，那么，您如何在保持中医特色的基础上做大医院的门诊量的？
陈珞珈：中医特色是中医医院永恒的主题。关于中医特色的检查评估年复一年，为什么全国中医医院的中医特色没有上去反而下降了呢？
《内经》说：“且将升岱嶽，非径奚为？欲诣扶桑，无舟莫适”。这句话的意思是说，你要爬上泰山，不找到路径是不行的；你要东渡日本，没有舟船这个工具是去不了的。
具体到望京医院的管理，我开出了以下“四个处方”：
方一： 医院建设全天候无假日医院
开设周六、日门诊，黄金周门诊，极大地方便造福了望京地区的32万老百姓，也使医院的全年门诊有效工作时间由222天增加到365天，工作时间和门诊量净增加了三分之一。这里面相当一部分是中医门诊。
方二：开设1元号便民门诊
为了方便一部分特定的病人，实在惠民，于2004年，医院开设了1元号便民门诊，为单纯来医院开药的病人开药，对单纯来医院做某些检查的病人开理化或功能检查报告单，使病人免去到门诊科室就诊排五次队（挂号、候诊、划价、交费、取药）。
方三：在门诊成立患者服务中心
将原咨询台功能调整扩大，中心负责就诊问题的咨询解答、化验单查询、门诊检查预约、专家门诊查询、医保公费报销问题咨询与处理，门诊患者投诉接待、各种便民服务的提供（如借轮椅、雨伞等），实现与病人最近的便捷服务，让门诊病人诉求的问题在门诊大厅全部得到妥善解决。
方四： 建立绿色生命优质服务通道
在急诊以最快捷的方式抢救危重病人，实行“一站式”服务，实现接待、抢救、检查、住院一条龙服务。
要做指挥若定的舵手
记者：医院要走向科学化管理，要以经济管理的角度为出发点，转变传统观念，从追求门诊与住院病人总量打人海战争的粗放式经营模式，转移到追求人均高业务数量质量的集约经营模式。作为一院之长，您如何看待和解决这个问题？
陈珞珈：一个领导者应该是一个优秀的舵手，无论是逆水行舟还是乘风破浪，他都要认准目标，指挥若定；他决不能变成一个水手或轮机师，否则这艘大船就会在大海中迷茫转向，无法驰向彼岸。
从2004年开始，我院开始实行目标管理责任制，摈弃了吃“大锅饭”的旧俗，做到责任到人，责任与效益挂钩。
门诊或出院病人总量反映一个医院的规模和工作总量水平,人均床均接诊病人量反映一个医院的实际效率水平。举例来说，一个日门诊量5000的医院，如果该院的职工和病床很多，那么他的实际效率可能会低于一个4000或2000门诊量的医院。以我院为例，2003年每张病床日门急诊人次（即医院平均每一张病床每天能看几个门急诊人次）为2.26人次,2009年为6.2人次,每一张床位每天多看了4个病人。每100门急诊人次的入院人数，2003年是1.7人，2008年是2.7人。又如，2003年我院每一个职工年业务收入为13.1万元，2010年增长到52万元，这就是效率和水平的提高。
古人说“过犹不及”。目前很多医院都意识到了这个问题，在办缺编医院。但要注意，如果减人减到影响医疗质量和服务水平的程度，就太过了，要以保证质量为前提，以提高效率为目标。
